(Para escuchar la banda sonora de este post haz click aquí)

  R-E-S-P-E-C-T
Find out what it means to me
— Aretha Franklin

El rock y el pop han contado desde siempre con grandes voces femeninas. El rango de mis favoritas va desde el soul de Aretha Franklin, hasta la vanguardista Björk, pasando por las hermanas Wilson (Heart), la actitud punk de Hayley Williams (Paramore) y Shirley Manson (Garbage). De mi juventud rescato a las maravillosas Cyndi Lauper y Pat Benatar. Por supuesto a Christine McVie y Stevie Nicks de Fleetwood Mac. Y una lista como esta no puede dejar de incluir a dos grandes cantantes que nos abandonaron muy jóvenes: Janis Joplin y Amy Winehouse.

Son voces fuertes y maravillosas, que no tienen problemas en decir las cosas como son, con franqueza, pero sin odiosidad, con respeto y firmeza, justo dos de los valores que considero son esenciales para liderar un equipo de alto rendimiento.

Esta es la novena parte de esta serie y ya entro en la etapa actual de mi vida profesional. Son un poco más de diez años los que llevo trabajando en Previred, mi actual casa profesional. Más que continuar con la veta auto biográfica, quiero terminar esta serie con algunos artículos enfocados en los pilares que hemos ido construyendo para sostener nuestro trabajo en la organización. Por supuesto contaré algunas anécdotas o datos biográficos que considere relevante, pero no implica que seguiré con una secuencia cronológica lineal como hasta ahora.

Reformas

All that I want
Is to wake up fine
Tell me that I’m alright
— Paramore

Tal como se expresa en los principios del manifiesto ágil: “Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor”.

A eso me he dedicado todos estos años desde que recibí la invitación de Esteban Segura a unirme a formar la gerencia de nuevos negocios de Previred en agosto de 2008. Tal como conté, al final del capítulo anterior, fue un encuentro casi fortuito el que nos puso en contacto y que permitió que me incorporara a este proyecto.

Dos mil ocho fue el año en que se promulgó la reforma provisional del primer gobierno de Michele Bachelet. Esta reforma planteaba la necesidad de implementar una serie de cambios normativos que requerían la coordinación entre las instituciones públicas y privadas de previsión social. 

En esas reformas aparecía el pilar solidario, se establecían servicios para agilizar la atención de los futuros afiliados a través de las oficinas de ChileAtiende, se implantarían una serie de aportes estatales para fomentar el ahorro provisional en jóvenes y mujeres. La industria de la seguridad social requería desarrollar un músculo tecnológico que respondiera rápido a los desafíos que proponía la reforma. Fue así como se le encargó a Previred ejecutar una serie de proyectos, y para esto se decide crear una unidad especializada en brindar estos servicios.

El ocho de septiembre de 2008 estábamos Esteban y yo sentados en una sala de reuniones, empezando a modelar la nueva gerencia. Se nos uniría unos días después Vania Orloff, quien además durante esas primeras semanas nos capacitó de manera muy generosa en el funcionamiento del sistema de seguridad social chileno. 

Los tres estableceríamos nuestra una unidad con total independencia, una decisión audaz de la gerente general de ese entonces, Rosita Ackermann, quien confiaba plenamente en nuestro criterio y capacidades. Esteban estaba a cargo de la dirección general y la gestión comercial, Vania de todo lo operativo y yo de tecnología.  Mi desafío personal era armar todo el equipo de tecnología, desde infra estructura hasta desarrollo.

Value Driven Development

“I drove all night to get to you
Is that alright”
— Cyndi Lauper
¿Cómo logras desarrollar un marco de trabajo que soporte el desarrollo orientado al valor (“Value Oriented Development”)?

En nuestra experiencia, en estos años de trabajo, hemos desarrollado un marco de trabajo sostenido en tres pilares esenciales:

1. Establecer una Cultura

2. Mejorar en las Prácticas y Técnicas

3. Medir del Desempeño 

El foco de este post está en el primer pilar, que tiene que ver con el cambio cultural. ¿Cómo construyes, o sostienes una cultura? ¿Y por qué es importante la cultura?

El software, o cualquier servicio, no se surge espontáneamente, son las personas son las que lo construyen. Hay personas que creen que uno es capaz de desdoblarse y separar los sentimientos, todo lo que te hace persona, de los aspectos profesionales. Y no es así. Vamos con todo al trabajo, y esto es lo que debemos reconocer, sobretodo los que estamos ejerciendo el liderazgo.

Tal como puse casi al final de mi primer libro:

El software es desarrollado por gente para la gente. La gente se equivoca, estima mal, es optimista, es ignorante, es inteligente, es brillante, es deficiente. La gente es el factor clave.

Y como creo en eso, es que aprendí a preocuparme de ese entorno en el que se desarrolla el quehacer de la gente, la cultura.

Cultura

There's definitely, definitely, definitely no logic
To human behavior
But yet so, yet so irresistible
And there's no map
— Björk
Cuando partimos en nuestra unidad de nuevos negocios no lo hacíamos en el vacío, ya habían algunos proyectos lanzados que teníamos que empezar a administrar. Recibimos apoyo de la organización, pero rápidamente empezamos a movernos de una manera distinta, dada la libertad que teníamos. Incluso contratamos los servicios de un datacenter distinto al que usaba la organización para sus servicios.

Yo empecé a seleccionar ingenieros para armar el equipo de desarrollo. Traté de traer gente con quienes había trabajado, pero no se dieron las condiciones. Pero tuve la fortuna de encontrar a un joven muy inteligente, con un gran corazón y una gran actitud, Felipe Bello. Junto a él llegó otro joven con muchas ganas de aportar, se trataba de Nicolás Vergara. Juntos los tres empezamos a desarrollar nuestros primeros servicios.

Felipe tenía un magister en minería de datos, así que durante ese tiempo fue un apoyo importante para poder armar una serie de pruebas de concepto para servicios de información que podíamos brindar. Fue un tiempo intenso, porque no teníamos muchos recursos y debíamos cumplir con plazos normativos.

Era la época el caos de expansión. Nos quedábamos hasta tarde. Había mucha operación manual y creábamos y creábamos nuevos servicios prácticamente cada día. Pero era difícil encontrar talento. 

Mars Need Women

All your life you've never seen
A woman taken by the wind
Would you stay if she promised you heaven?
Will you ever win? 
— Fleetwood Mac

Fleetwood Mac comenzó como una banda más del british blues, una época en que cultivaron grandes éxitos. Pero es innegable que hay un cambio radical cuando se incorporó Stevie Nicks y Christine McVie pasó al frente. Se convirtieron en una banda totalmente distinta y probablemente más exitosa. Ese es el mágico poder que tienen las mujeres cuando se incorporan a cualquier equipo.

Cuando estaba partiendo, empezando a formar mi equipo me encontré con un amigo que me dio varios consejos sobre cómo organizar equipos productivos. Una de las cosas que me dijo es que incorporara mujeres rápidamente al equipo. Una razón, me dijo, es que si partes con un equipo sólo de hombres se formará una cultura más dura, donde la rudeza será la norma principal, y después será difícil incorporar a más mujeres en el equipo, porque la toxicidad las alejará. Tomé nota del consejo y fue uno de los principios que establecí como esencial para conformar mi equipo: el equipo debería reflejar diversidad, así que apuntaría a tener la mayor cantidad de mujeres posibles. 

En 2009 se incorporó una de las primeras mujeres a mi equipo en Previred, venía recomendada por Felipe, pues habían trabajado juntos. Se trataba de Carolina Rojas, de acuerdo a Felipe, ella era una excelente ingeniero desarrollando software, pero tenía mucho potencial como líder y estaba buscando desarrollarse en la dimensión de gestión. Por otro lado yo necesitaba alguien que me ayudara a sacar adelante un proyecto que tenía fecha límite inamovible, y estaba siendo ejecutado por un proveedor externo.

Carolina, cuando recuerda la entrevista de trabajo, siempre menciona que le pregunté si ella conocía Java o algo de JBoss, a lo cual respondió con un no, y que a pesar de eso le dije que estaba contratada. Debe haber pensado que yo estaba chiflado, o muy distraído. En realidad, lo que me importaba era poner a prueba su actitud y ambición, esas ganas de crecer profesionalmente, que mostró en la entrevista. Detecté mucho potencial ahí y por fortuna no me equivoqué.  

Años después escribí sobre esta idea de incorporar más mujeres a los equipos. Resulta que el resultado que tuvo Fleetwood Mac no era cosa de azar. Tal cómo lo explico en detalle en este artículo: Marte necesita mujeres, es muy importante la participación femenina en equipos de alto desempeño.

Este gráfico está tomado de esa nota:

El gráfico está tomado de un estudio de 2007 que muestra cómo incorporar mujeres en un equipo permite alcanzar alto desempeño.

Me concentro en este gráfico porque habla de una de las dimensiones importantes de las que te debes ocupar para generar un ambiente de alto desempeño, la seguridad sicológica.

Seguridad sicológica

No sir, well I don't wanna be the blame, not anymore.
It's your turn, so take a seat we're settling the final score.
And why do we like to hurt so much? 
— Paramore

La seguridad sicológica es muy importante, pero no puede ser todo. Si sólo te concentras en la seguridad sicológica llevarás a tu equipo a una zona de confort donde estarán felices y cómodos, pero no darán lo mejor de si mismos. Debes motivar y exigir para que puedan llegar a su máximo potencial.

Se los graficaré con el siguiente dibujo:

En el eje vertical hemos puesto la seguridad sicológica, un elemento muy importante del que te tienes que hacer cargo como líder. En el horizontal el compromiso y la exigencia. Esto nos permite formar cuatro cuadrantes. El inferior a la izquierda es la zona de la apatía. No hay seguridad sicológica, nadie se compromete con nada, porque si bien nadie se preocupa por mantener un buen clima, no hay desafíos, así que las cosas no se mueven. No quieres estar en este cuadrante.

El cuadrante inferior derecho es la zona de la ansiedad, la angustia, es a donde empujamos a nuestro equipo al extremo y los llevamos al "burnout", es la zona en que quemas a tu equipo. Puedes tener grandes logros, pero a un costo muy alto. Es la zona en la que empiezan muchas empresas. Nosotros pasamos muchas veces por ahí, al inicio de nuestra travesía como equipo, eso no lo puedo negar. 

Muchos de los jóvenes que recluté en los primeros días no soportaron el ritmo que llevábamos, y no nos preocupamos tanto por la seguridad sicológica. Es muy fácil caer en este cuadrante, creo que la mayor parte de los jefes lo hacen, pero hay que aprender de que no es positivo para nadie. En menos de un año sufrí la partida de Felipe, por ejemplo, la que fue dolorosa para mí, en lo personal, pero quizás fue necesaria para detectar que algo estaba haciendo mal. Una situación como esta te afecta como líder, pero te puede llevar a cometer otro error típico.

Cuando lo líderes se dan cuenta de lo malo que es estar en la zona de ansiedad, toman medidas correctivas. Toman un curso de liderazgo moderno versión 4.0 (o cualquier release que esté de moda), compran muchos legos y quedan convencidos que su misión en la vida es gestionar la felicidad de sus empleados, a los que empiezan a llamar colaboradores. Dejan de hablar de recursos humanos porque descubren que trabajan con personas. 

Les baja una iluminación culposa y agendan una reunión de una hora y media a la semana para escuchar los dolores del su equipo. Como el foco  es la felicidad, todo el mundo se relaja y caen en la famosa zona de confort. Esta zona está bien, es un avance después de todo. Pero tiene un serio problema, no hay mucho delivery. Y es porque si bien han dado un paso importante al reconocer que trabajan con personas, no las tratan como adultos, tampoco las respetan como profesionales. No les exigen grandes cosas. No quieren que piensen mucho, basta que sigan el procedimiento y tengan muchas actividades de reconocimiento. Ir más allá de la descripción del cargo es un gran no-no, tanto para los miembros del equipo como para los jefes. Es la zona en la que lo que más importa en la motivación, la que es una trampa, como ya veremos.

El cuadrante en el que quieres estar es el superior derecho. Donde la gente está realmente comprometida con su trabajo. Para llevar a las personas a este cuadrante debes exigir, plantearles desafíos, eso los lleva pensar más, a experimentar, a aprender. Es la zona de los adultos, de los verdaderos profesionales. Hay métricas, hay metas que cumplir, pero metas que tienen sentido para todos, porque son logros auto impuestos finalmente. Es donde la gente encuentra lo que le gusta hacer, donde liberan su verdadero potencial. Como dice Patty McCord, no se trata de empoderar a la gente, la gente ya tiene poder, lo que hay que hacer es establecer las condiciones para que lo liberen [1].

Conversaciones recurrentes

I want to be the one to walk in the sun 
— Cindy Lauper

La segunda mujer que se sumó al equipo fue Natalia Guzmán, como analista programador. Ella llegó un poco después que Miguel González, otra persona que se convertiría en uno de los miembros más valiosos de mi equipo. 

Nuestro equipo inicial era pequeño, y mucho de lo que construimos fue con apoyo de proveedores externos. En 2010 el equipo de tecnología estaba dividido, yo me dedicaba totalmente al desarrollo de software con mi pequeño team. En infraestructura y QA nos apoyaba Rubén Valenzuela, que se convirtió en el tercer subgerente del área.

Fue a mitad de 2010 que la empresa sufre una primera re estructuración, al quedar Esteban a cargo de la gerencia general, tras la partida de Rosita Ackermann, la gerente original de Previred, quien no sólo había fundado la compañía, sino que en sus primeros diez años la posicionó como una herramienta esencial para el quehacer del sistema previsional. Miles de empleados usaban la plataforma para pagar sus cotizaciones previsionales. Por otro lado, en esos dos años la labor que realizamos en nuevos negocios había expandido la cartera de servicios de tal modo que nos integramos totalmente a la compañía. Fue en ese tiempo que llegó Claudio Sepúlveda a asumir la gerencia, que cambió el nombre a Gerencia de Apoyo al Giro. 

Recuerdo que Claudio nos regaló a cada subgerente el libro "La Meta" de Eliyahu Goldratt. Fue así como aprendí sobre la teoría de las restricciones de este pensador. Claudio nos trajo un estilo de liderazgo diferente. Su definición de equipo también se me quedó grabada, para él un equipo es "un conjunto de conversaciones recurrentes".

Claudio nos desafiaba a intercambiar nuestras opiniones libremente, sobretodo a Rubén y a mí. Sospechaba que en varios aspectos no lográbamos avanzar por que ambos éramos personas demasiado conciliadoras y amables. Así que nos ayudó a ser más francos y directos para resolver nuestras diferencias. También me orientó en cómo liderar a mi equipo. El grupo fue creciendo, pasaron varios desarrolladores que estuvieron con nosotros varios años, como Bruno Vera e Ignacio Padilla.

Cuando Claudio llegó estábamos en la fase final del desarrollo de unos de los servicios más grandes. Un proyecto un año y medio de construcción, con el presupuesto más grande que habíamos manejado hasta ese momento. Fue también un desafío grande para Carolina, a quien nombramos jefa de proyecto, dirigió desde la licitación hasta la puesta en marcha de forma brillante. Fue en ese proyecto donde tuvimos que aplicar muchas técnicas de gestión a distintos niveles. Porque si algo nos caracterizaba hasta ese momento es que nunca nos atrasábamos en un proyecto. O para ponerlo de otra forma, la fecha de puesta en producción no era negociable. Y ese fue un elemento que empezamos a cultivar en nuestra cultura, cumplir nuestros compromisos.

Principios

En esos primero años se cimentaron algunos de los principios que tenemos como equipo. Hace poco hice una compilación de estos que he ido presentando en distintas partes, y que ahora les voy a compartir:

  • Un equipo es un conjunto de conversaciones recurrentes.
  • Si el plan no funciona cambia el plan, pero no cambies la meta.
  • Fallar no es bueno, de lo que se trata es de aprender rápido, no de fallar rápido.
  • Es mejor ser eficaz que eficiente. Sin embargo, la eficiencia nos gusta.
  • Hay que cumplir, más que prometer.
  • La confianza es un valor fundamental para nosotros, siempre partiremos confiando, pero como dicen por ahí: "confía, pero controla"

Nadie puso esto en piedra al principio de nuestra jornada de diez años, estos principios los fuimos adoptando gradualmente. Pero la cultura no es todo para lograr éxito y prosperar. La cultura te ayuda con el aspecto de la seguridad sicológica, con formar un equipo comprometido más que motivado. Pero, ¿cómo trabajas con la exigencia? ¿Cómo mejoras en lo técnico?¿Cómo fomentas la entrega de valor? De eso hablaremos en el siguiente artículo de esta serie.

Notas

[1] Sugiero ver este video de Patty McCord: https://www.youtube.com/watch?time_continue=4&v=iBa9EoEbb38


La primera parte de esta serie está acá: https://www.lnds.net/blog/lnds/2019/3/17/el-fin-de-la-agilidad